關于流程與組織的關系,理想狀態是我們的戰略先制定出來,搭建組織架構,然后再去設置流程?那么事實上呢?
關于流程與組織的關系,我講一個案例?理想狀態是我們的戰略先制定出來,搭建組織架構,然后再去設置流程?有時候,一個企業是戰略和組織都有問題的?
我們做一個國內最大的飲料企業的案子,他們就明確告訴我們:組織是遺留下來的,不能動?在任何的組織機構都不能動?機構人員也不能動的基礎上,你給我們設計流程?當時我們很痛苦,這種流程沒有辦法設計?后來我們用了一種方式,召集了若干部門的若干個人員,與我們組成項目聯合小組,我們的第一件事就是找事?我們不考慮組織,也不考慮流程,我們把企業劃成三層面:決策層?執行層?操作層?每一個層面都要找事?比如決策層現在需要預算審批?投資的監控等一系列事,我們就列事?列出了幾百個幾千個事,然后針對這個事情,問企業目前用什么樣的方式去完成,需要走哪幾個相關部門,涉及到了哪幾個相關的崗位,里面有沒有人力的損耗,有沒有信息的損耗,有沒有資金的損耗,有沒有時間的損耗?從而我們找出了主要矛盾和普遍矛盾,提出了關鍵管理流程概念,在那種情況下,我們不能把企業的所有問題都解決掉,但關鍵的我們可以來解決?
所以關于組織和流程的關系不能理想狀態去分析它,還是抓核心?既然流程是做事的程序,那不妨先看看企業有多少事情,哪些事情是重要的,哪些是我們迫切需要解決的?
有一個案子在我手里面?是東風二汽的供應商,它的產品有70%供給東風二汽,東風二汽和日產合作了之后,要求所有代理商都是QCD管理(質量?成本?交期),但當我們正在辛苦地為他們進行QCD建設的時候,東風二汽車又變成QCT(抓客戶需求)了?流程是根據客戶去變的,當我進廠的時候我說了一點,東風今天要求QCD,明天可能又講定制管理?目標管理,后天可能又是5S管理?敏捷制造?那我們怎么辦?還是那句話:關鍵是要抓客戶的需求,抓客戶的核心?原則是:不管你的流程涉及到哪個層面,不管是縱向還是橫向,首先應該知道你自己要做什么事?
流程鏈的源頭起源于客戶,制造業也是一樣?伊蘭特車特別受歡迎,于是我們就以柔性化的方式,對接多種需求訂單,用最短的時間,滿足客戶需求?由過去單線生產變成混線生產?雖有難度,但要滿足客戶和市場的需求?所以客戶的需求,決定內部的流程管理?
從世界來看,制造行業對流程的最新理念是:大規模定制下的敏捷式生產,超越了精益生產,所謂敏捷式的生產就是不斷地適應市場變化的生產,它給工藝流程帶來很大的變化?
服務業流程鏈的源頭是市場和用戶,它是向后延伸的?比如我們會和物流公司有一個對接窗口,比如我們也有公關部,公關部也要有社會事務?政府事務,政府有政府的規則?流程,現在都在延伸?企業在過去計劃經濟時是封閉式的流程鏈,現在都是在向前端和后端產業鏈的延伸?
流程管理是企業制度管理的一個重要組成部分,但不是全部?好的企業會研究好的作業能力和經驗,形成《作業指導書》,形成制度的培訓?流程管理和《作業指導書》密不可分,但是兩碼事?如果能把其經驗固化成規范和方法,人員流動就不是太大危險了?這就是人制和法制的問題,現代化的制度是法制,需要用制度來規范?流程設計和組織設計是矛盾的,因為組織設計是線型的,流程基本是模塊?
流程一定是要有的?但并不是有了流程就有了一切,還需要人自身的動力系統,這就是個人的能動性?個人的理解性?個人的創造性?服務性行業和制造業的流程其實還是有些不一樣的?制造業流程看到的是內部,服務業的生產流程其實已經是到了客戶端了?服務行業最重要的是完成這個生產流程,首先人已經都流程化了,客戶看到的是你一個服務團隊?一個整體的流程?如何從客戶有意向,客戶有需求,到和客戶溝通,這里面都包括了標準化的問題,從項目調研?出報告?項目拿到后怎么組成一個團隊,每個人的責任是什么,這都是流程?


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